Alain-Charles Martinet « L'actionnaire comme porteur d'une vision stratégique »
Revue française de gestion 5/2002 (no 141), p. 57-76.
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2002-5-page-57.htm.
Swissair, Enron, Andersen, Kalisto…, des assemblées générales houleuses, des conseils d’administration interminables, des dirigeants adeptes du show-business, des actionnaires minoritaires particulièrement incisifs… Le début 2002 aura mis en scène, comme rarement depuis les années 1930, le tryptique complexe « actionnaires-comportements des dirigeants-stratégie des groupes » qui caractérise aujourd'hui le capitalisme mondialisé, du moins son versant exposé aux feux médiatiques.
2 Des fonds de pension qui exigent une rentabilité de 15 %, intenable sur le moyen terme, les dirigeants dont les rémunérations explosent malgré la chute du cours de leur groupe, des stratégies versatiles, introuvables ou, au contraire, évidentes tant elles semblent dictées par les normes financières…
3 Tels sont quelques-uns des révélateurs d’une grande confusion sur la localisation du pouvoir de « décision stratégique » dans les grandes entreprises et les groupes cotés. Les dirigeants ne sont-ils que les « agents » dociles des investisseurs institutionnels ?
4 Les conseils d’administration ne sont-ils, au contraire, que les chambres d’enregistrement de décisions que seuls les dirigeants peuvent préparer, tant l’asymétrie d’information et la sophistication technique des critères de calcul et des normes comptables sont grandes ?
5 Le présent article ne peut, bien sûr, examiner toutes ces questions. Il se propose, plus modestement de réexaminer le lien, s’il existe, entre l’actionnaire et la formation des stratégies, et ce en interrogeant les résultats de la recherche. Dans le courant financier de la gouvernance, l’actionnaire est apporteur de financement et surveillant de la discipline des dirigeants. Il ne veut, ne peut et n’a pas a être stratège. Une large partie de la recherche en management stratégique quant à elle, se centre sur le dirigeant ou sur la firme ou se préoccupe de la mise en œuvre, dans l’organisation, des stratégies élaborées par le premier en occultant implicitement l’actionnaire. C’est la classique répartition des rôles qui sera explicitée dans la première partie.
6 Impossible pourtant de s’en satisfaire dès lors que l’on quitte les schématisations théoriques pour donner quelque charge empirique aux notions utilisées : l’actionnaire se mue en catégories fort distinctes, la stratégie cache des processus d’une grande complexité où la décision n’est peut-être plus l’essentielle. Ce détour de la deuxième partie s’avère nécessaire pour tenter de revenir enfin sur l’influence, éventuellement forte, que l’actionnaire peut exercer sur les visions stratégiques que se forgent les dirigeants. Cette influence apparaît, en conclusion, d’autant plus forte qu’elle est indirecte et véhiculée par les normes et les institutions financières.
I. – L’ACTIONNAIRE ET LE STRATÈGE : LA CLASSIQUE RÉPARTITION DES RÔLES
7 Depuis l’œuvre séminale de Berle et Means sur la séparation propriétaires/gestionnaires, « l’entreprise managériale », analysée et mise en scène historiquement par Chandler (Chandler, 1977), constitue le centre de gravité et le schéma de référence explicite ou implicite des recherches en finance organisationnelle comme en stratégie. On peut même considérer que c’est elle qui a appelé et justifié le développement d’un corps de connaissances, de techniques, ou à tout le moins de discours, nécessaires aux managers professionnels non détenteurs de droits de propriété pour légitimer leurs décisions, mettre en mots leurs compétences et donc conforter leur pouvoir.
8 Cette « firme chandlerienne » est cependant loin de rendre compte de situations aussi contrastées que l’ont été, le sont et le seront peut-être encore les modes de gouvernement d’entreprise (GE) américain, britannique, allemand, français, italien ou japonais pour ne citer que les principaux pays développés. Le « capitalisme rhénan » (Albert, 1991; Wirtz, 2002) où prévalent la représentation des salariés dans les conseils de surveillance, la participation et le pouvoir des banques universelles et la négociation consensuelle, tout comme la firme japonaise (Aoki, 1990), fréquemment « pilotée » par une banque principale, où les dirigeants sont fortement incités tout en étant relativement protégés des OPA… suggèrent des processus de décision et des répartitions de rôles sensiblement différents.
9 Par ailleurs, les PME, les « moyennes » entreprises familiales austro-allemandes (Simon, 1998), françaises (Allouche et Amman, 2000; Gattaz, 2002) ou italiennes (Grassini, 2001), inspirent de nouvelles analyses qui alimentent le débat sur la convergence ou la divergence des systèmes de GE et en tous les cas, désignent une variété et une complexité bien supérieures au schéma de référence du courant dominant la littérature financière et stratégique.
1. Le dirigeant surveillé et la stratégie euphémisée de la théorie de l’agence
10 Une grande partie des rapports, des codes de bonne conduite et autres propos normatifs sur le GE, qui a inondé le monde ces dernières années, repose peu ou prou sur la théorie de l’agence où les dirigeants, censés être les agents des actionnaires et devoir maximiser la valeur actionnariale, n’en sont pas moins tentés par des comportements opportunistes à la base des stratégies de croissance interne et externe et/ou de diversification de l’entreprise. La rémunération, le prestige et le sentiment de puissance, sinon le pouvoir réel des dirigeants, sont en effet fréquemment associés à la taille de l’entreprise, alors que la diversification peut participer de la réduction du risque global du portefeuille d’activités que constitue alors l’entreprise, en lieu et place de la diversification des risques que les actionnaires préfèrent pratiquer sur leurs titres. Cette recherche de croissance diversifiée caractériserait « le managérialisme », tentation des dirigeants que doivent contrôler les mécanismes de surveillance et d’incitations logiquement induits par la théorie de l’agence (Caby et Hirigoyen, 2001) : politique de rémunération, droits de vote, structure, composition et comportement du conseil d’administration, contrôle de l’endettement, marché du travail, marché financier. (...)
Plan :
I. – L’ACTIONNAIRE ET LE STRATÈGE : LA CLASSIQUE RÉPARTITION DES RôLES
1. Le dirigeant surveillé et la stratégie euphémisée de la théorie de l’agence
2. L’actionnaire, fantôme de la théorie stratégique
3. Le conseil d’administration : privilégié mais incertain
II. – AU-DELÀ DES STÉRÉOTYPES, UNE GRANDE DIVERSITÉ
1. Que sont les actionnaires devenus ?
2. La stratégie : de quoi parle-t-on ?
III. – MODES DE GOUVERNEMENT ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES GROUPES
1. Une approche par les configurations
2. Danone : une mutation de gouvernance
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