Interview de Laurent Boghossian, suite

• ABB : Comment définiriez vous ces notions dans la fonction publique territoriale ?

La fonction publique territoriale est la fonction publique qui est la plus porteuse de sens. La diversité des métiers y est infinie : de la voirie à l’urbanisme, du culturel au sportif, des finances aux systèmes d’informations. Les compétences des collectivités sont extrêmement variées et d’une richesse sans fin. En outre, les fonctionnaires y trouvent des conditions professionnelles et sociales très avantageuses relativement à d’autres secteurs. Pourtant, les cas de souffrance au travail, de malaise ont fait leur apparition et vont continuer à se développer.

Deux raisons : d’une part du fait que la FPT n’échappe à l’ordre des choses et à la manière dont la France évolue. Elle récupère donc aussi ce phénomène sociétal de perte de sens. Deuxièmement : il ne suffit pas de poser un système humain accueillant et confortable pour que tout le monde se sente bien. Il faut aussi des managers dynamiques qui impulsent une vision. Il faut des objectifs, des défis. Il faut mener le changement et amener chaque agent à réaliser qu’il a un rôle à jouer dans le développement de sa collectivité. Je pense que c’est par cela que passera la qualité de vie et le bien être au travail car c’est lorsque l’on commence à arriver le matin et à penser ‘Que je fasse le travail ou pas, je serai payé la même chose’ que les problèmes surviennent.

• ABB : Quels sont les problèmes que peuvent soulever les nouvelles techniques de management dans la fonction publique territoriale ?

Comme toute nouvelle technique, les principaux problèmes qui pourraient apparaître seraient liés à de la résistance au changement. De la part des élus et manager d’une part et de la part des agents d’autre part. Les techniques de délégation, de gestion du temps, du management par objectifs ne sont rien sans de vrais managers, de vrais visionnaires. Le terme manager est parfois galvaudé. On place quelqu’un sur un poste à responsabilité car il aura été un bon technicien ou un bon administratif mais cela ne démontre en rien ses capacités de leadership. La barrière la plus importante à franchir par les managers sera de surmonter la peur de déplaire et de prendre en conséquence des décisions impopulaires mais qu’ils devront assumer. C’est la peur de voir les syndicats protester ou des agents se mettre en maladie qui verrouille certains niveaux des organisations territoriales.

Aussi terrible que cela puisse paraître aux yeux de certains, les enjeux que subiront les Collectivités Territoriales sur les 20 ans à venir, amèneront ces dernières à repenser leur management de fond en comble et à rapprocher leur mode de réflexion de ceux du privé. La Fonction Publique Territoriale ne peut plus être un cocon douillet où l’on vient percevoir un salaire sans rien donner en échange. Ces sont aussi des agents ayant cet état d’esprit qui tirent tout le monde vers le bas et provoque démotivation et rejet en bloc de la FPT. De plus en plus d’individus quittent d’ailleurs la FPT alors qu’ils avaient une vraie vocation à exercer dans le service public. Je vous invite à lire cet article qui traite du sujet (Quand les fonctionnaires hurlent à l’aide) http://boghossianlaurent.expertpublic.fr/2011/01/26/zoe-shepard-philip-sion-quand-les-fonctionnaires-hurlent-a-laide/

• ABB : Quelles seraient, selon vous, les évolutions souhaitables pour améliorer la qualité de vie au travail dans la fonction publique territoriale et ainsi la qualité des services publics ?

Les managers auraient besoin d’être plus soutenus par leur hiérarchie et élus. Le côté électoral fausse parfois la donne : s’il n’y a pas de problème dans ma collectivité, je passerai pour un élu compréhensif et aurait plus de chances d’être réélu. C’est du courage qu’il faut et ce, depuis la tête de la collectivité. Chaque niveau doit être soutenu pour affronter la controverse et mener le changement en douceur même si parfois il faut savoir être ferme. Par ailleurs, il faut arrêter de placer des individus sur des organigrammes pour leur assurer une ascension hiérarchique et l’évolution de prime qui va avec lorsque ladite personne est foncièrement incompétente en terme de management.

Dernier point : la mobilité. Tant que tout le monde sera verrouillé par la peur de changer de poste pour des raisons aussi futiles que le temps de trajet supplémentaire le matin ou le fait qu’on n’aura pas assez de temps pour faire du sport entre midi et deux, l’air frais ne circulera pas. Tout cela peut se résumer simplement : chaque agent devrait apprendre à prendre des risques d’une part, et ses responsabilités d’autre part. Et cela ne peut émerger, que si le mouvement est engagé par les leaders.
 

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