Enseignements issus des pratiques remarquées dans les entreprises françaises
Synthèse de la campagne européenne "Word in Tune with Life" relayée en France par l'ANACT sous le titre "Mieux Vivre au Travail". Cette campagne avait pour objectif d'évaluer les politiques de prévention des risques psychosociaux des entreprises grâce à un questionnaire mise en ligne sur le site Mieux Vivre au Travail
A l’aide d'une grille d'analyse mobilisant des critères qualitatifs (démarche globale de santé au travail, implication des partenaires sociaux, soutien de la Direction, transférabilité de la démarche, etc.), l’ANACT a repéré des entreprises particulièrement actives et mené des entretiens approfondis sur un échantillon de dix grandes sociétés.
Ainsi, l'ANACT propose un récapitulatif des principaux enseignements qui se dégagent de cette campagne "Mieux Vivre au Travail" ainsi que les témoignages des Médecins du travail, des Ressources Humaines et CHSCT.
Extrait :
Un faisceau de facteurs à l’origine des démarches : expression de la souffrance au travail, médiatisation, réglementation et culture de prévention
Autour des années 2000, quelques situations individuelles de mal-être, bien souvent déclarées alors comme du harcèlement au sein de l’entreprise, amènent certains acteurs à se pencher sur la question de la souffrance au travail et ainsi à développer dans un premier temps des actions de prévention tertiaire pour soutenir les personnes en souffrance.
En parallèle, des contextes de conduite de changement récurrents liés à des fusions, des restructurations d’activité, des mutualisations de fonctions ou encore à l’évolution constante des processus et des systèmes d’information semblent de plus en plus propices à l’émergence de stress au travail et de risques psychosociaux. Les différents acteurs de ces entreprises impliqués dans la gestion des ressources humaines, la santé et la prévention des risques se mobilisent alors pour coordonner des actions, jusqu’à lors éparses et ponctuelles. (...)
Un processus d’apprentissage nécessaire
Si au début des années 2000, les actions sont ponctuelles, plutôt axées sur une approche curative et individuelle (actions contre le harcèlement moral, la violence, les problèmes d’addiction, de stress) ; elles évoluent à partir de 2007-2008 vers des approches plus collectives et organisationnelles, au fur à mesure que se développent une prise de conscience et une maturité sur le sujet.
Dès 2009, les démarches se structurent en réponse à la réglementation qui se durcit avec notamment l’émergence d’une jurisprudence et « l’invitation » ministérielle adressée aux entreprises de plus de 1000 salariés de négocier des accords pour mieux prévenir le stress au travail. (...)
Du soutien individuel à l’action sur l’organisation et les parcours professionnels
A partir d’actions de prévention tertiaire (cellules d’écoute, médiation, procédures harcèlement, soutien individuel et collectif), puis secondaire (formation à la gestion du stress puis au RPS, accompagnement des managers), les entreprises ont vu la nécessité de poser un diagnostic de départ. Souvent quantitatifs, ces diagnostics (observatoires du stress, questionnaires de la médecine du travail) permettent d’établir une « photographie » dans l’entreprise des phénomènes de stress au travail et de RPS et ainsi de mesurer leurs impacts (en termes de santé, qualité des relations interpersonnelles et performance au travail) sur les différentes populations et services de l’entreprise. Cependant, pour identifier plus finement les facteurs en cause ainsi que les situations de travail qui posent problème, une approche qualitative s’impose. Certaines entreprises ont alors recours à l’assistance de tiers intervenants, experts sur ces questions. D’autres choisissent d’analyser par elles mêmes au cas par cas à partir des situations individuelles identifiées et d’en tirer des enseignements et actions collectives et/ou organisationnelles.
Ces actions portent alors sur l’anticipation et l’accompagnement des conduites du changement, une professionnalisation et un soutien du management, une attention sur la gestion des parcours professionnels et des compétences, les processus de reconnaissance etc.
Les outils mobilisés : Instruments de mesure et indicateurs
Parmi les instruments de mesure utilisés, les plus couramment rencontrés sont des questionnaires internes à l’entreprise mettant en œuvre une ou plusieurs échelles psychométriques telles que :
o Karasek : « Job Content questionnaire »
o Cohen : Echelle du stress perçu
o H.A.D : « hospital Anxiiety Depression Scale »
o E.V.A : Echelle Visuelle Analogique de stress
Ces questionnaires sont généralement remplis par les salariés de l’entreprise à l’occasion de la visite médicale ; Ils peuvent alors servir de support de discussion avec médecin du travail. (...)
Les Facteurs de stress en cause
Les acteurs rencontrés dans le cadre de cette campagne nous indiquent des facteurs de stress surtout liés aux contraintes générées par les mutations du travail : changements organisationnels fréquents (réorganisations, complexité des structures matricielles, environnement concurrentiel, sous-utilisation des compétences, manque de vision) et évolution des contraintes du travail (charge de travail, pression temporelle, autonomie, poids des procédures, recherche de financements, complexité des projets à long terme, équilibre vie professionnelle / vie privée).
Apparaissent également en cause la qualité des relations inter personnelles et des comportements induits par ces changements (travail cloisonné, équipes isolées, réduction du management de proximité, turnover important des managers, coopération entre équipes multiculturelles) ainsi que l’évolution des valeurs et attentes des salariés (manque de reconnaissance, qualité contrainte, perte de sens, incompréhension des objectifs, manque de perspectives d’évolution).
L’importance de la communication et du rôle de l’encadrement
Les entreprises ont compris l'importance d'une communication portée au plus haut niveau et largement par le biais de réunions d'information à l'ensemble du personnel, relayées par divers supports internes (blogs, journaux/TV d'entreprise, intranets dédiés). Certaines ont fait preuve d'initiatives originales comme la création d'une pièce de théâtre impliquant les salariés.
L'élément nouveau consiste en une réelle prise de conscience du rôle des managers de proximité ainsi que de la responsabilité de la ligne managériale. Une communication active prend donc place auprès de l'encadrement pour le sensibiliser à l'impact du management du travail au quotidien et à son rôle « pivot » dans la prévention des risques psychosociaux.
Les difficultés de mise en œuvre et impacts rencontrés
A partir de leur retour d’expérience, les acteurs rencontrés ont souligné la nécessité d’un réel investissement pour faire face aux questions récurrentes lorsqu’il s’agit de prévenir le stress au travail : comment aborder ce sujet encore tabou, complexe, difficile à appréhender dans sa composante subjective ? Comment ensuite responsabiliser l'encadrement sur son rôle en matière de prévention, l'amener à manager autrement sans pour autant remettre en cause sa capacité managériale ? (...)
Les facteurs clés de succès
Pour réussir dans cette démarche, tous les acteurs soulignent la nécessité d’un engagement affiché de la Direction Générale, un point encore à améliorer dans certaines entreprises et pourtant essentiel, notamment pour garantir l'appropriation et l'adhésion des lignes managériales.
Autres facteurs indispensables : la constitution d’équipes multidisciplinaires et paritaires permettant des regards croisés, la formation initiale des acteurs impliqués, un suivi constant sur le terrain, le respect d’un temps d'implémentation (parfois long !)
Enfin, les conclusions de cette campagne en 5 points :
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Prévention des RPS, un effet de taille ?
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Un enjeu fort de formation des managers
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L’opportunité d’une nouvelle forme de dialogue social
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Exemplarité des démarches françaises ?
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Un chemin de longue haleine
Lire la synthèse sur le site Mieux Vivre au Travail de l'ANACT
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