Rapport : Bien-Etre et efficacité au Travail

Rapport : Bien-Etre et efficacité au Travail

Rapport fait à la demande du Premier ministre : 10 Propositions pour améliorer la santé psychologique au Travail présenté le 18 Février 2010.

Travail effectué par Henri Lachmann, Président du Conseil de surveillance Schneider Electric ; Christian Larose, Vice-Président du Conseil économique, social et environnemental ; Muriel Penicaud, Directrice générale des ressources humaines de Danone.

Avant propos
Le 5 novembre 2009, le Premier ministre nous a demandé de lui proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail. Le présent rapport est le fruit de nos travaux, qui se sont déroulés du 15 novembre 2009 au 15 février 2010.
Il ne s’agit pas d’un rapport d’experts mais de « praticiens » : notre ambition était de mettre notre connaissance pratique du monde des salariés et de l’entreprise au service de ce sujet.

Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique. Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance.

Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, nous n’avons pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance :
pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise.
En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise au coeur des solutions.
« Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face1 ». Si le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) n’est passé que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses conséquences, et sa visibilité se sont parallèlement accrues. Deux chiffres parmi d’autres mettent en évidence cet état de fait : au niveau européen, près d’un tiers des travailleurs estime que sa santé est affectée par le stress ressenti sur le lieu de travail. En France, les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle.

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier :

• la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
• la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
• l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;
• l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;
• le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;
• l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
• la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
• le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
• les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;
• les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
• l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

Dans ce contexte, il nous paraît indispensable de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise qui permettent de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique. Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions (...)

Consulter le rapport Bien-être et efficacité au Travail